Artykuły inne

0 2870

Przedmiotem kontroli było sprawowanie przez prezesów sądów rejonowych i Ministra Sprawiedliwości nadzoru na działalnością komorników w okresie 2000 r. – I półrocze 2005 r., w zakresie określonym ustawą z dnia 29 sierpnia 1997 r. o komornikach sądowych i egzekucji.


Kontrola wykazała, że nadzór nad działalnością komorników był niezadowalający. Podejmowane w ramach nadzoru działania nie doprowadziły do istotnej poprawy efektywności egzekucji komorniczej w kontrolowanym okresie. Minister Sprawiedliwości oraz prezesi sądów powszechnych nie dysponowali pełnymi informacjami niezbędnymi do sprawowania skutecznego nadzoru oraz nie w pełni wykorzystywali przysługujące im w stosunku do komorników uprawnienia nadzorcze (np. Minister Sprawiedliwości w zakresie bezpośredniego zlecania przeprowadzenia wizytacji kancelarii komorniczych czy też bezpośredniego wszczynania postępowań dyscyplinarnych wobec komorników).


Analiza danych liczbowych wskazuje na niezadowalający stan egzekucji komorniczej. Pomimo wzrostu liczby spraw załatwionych w ciągu roku przez komorników w latach 2000-2004 o 87,8% (co świadczy o poprawie sprawności działania komorników), załatwiali oni mniej spraw niż wpływało do kancelarii, co powodowało narastanie liczby spraw pozostałych do załatwienia na następny rok. W latach 2000-2004 wpływ spraw wzrósł o 65%, a liczba spraw zaległych o 54,2% (na koniec 2004 r. wyniosła ona 1.960.909 spraw). Czas potrzebny na rozpatrzenie wyłącznie spraw zaległych wynosił w 2004 r. 14 miesięcy (15 miesięcy w 2000 r.).


Brak istotnej poprawy skuteczności egzekucji komorniczej, oprócz obiektywnych przyczyn takich jak: zubożenie części społeczeństwa, utrzymujące się bezrobocie, wynikał również m.in. z nieadekwatnej w stosunku do potrzeb liczby rewirów komorniczych i długotrwałego procesu powoływania komorników, a zdaniem Ministerstwa Sprawiedliwości niekiedy także z niedostatecznej operatywności i małego zaangażowania części komorników. Liczba kancelarii komorniczych była nieadekwatna w stosunku do potrzeb i przy stale narastającym wpływie spraw nie gwarantowała szybkiego i skutecznego egzekwowania wyroków sądowych. Według stanu na dzień 30 czerwca 2005 r. funkcjonowały 594 kancelarie, tj. o 2,1% więcej niż w 2000 r., podczas gdy wpływ spraw wzrósł o 65%. Podejmowane w latach 2002 – 2005 przez Ministra Sprawiedliwości i prezesów sądów działania na rzecz tworzenia nowych rewirów komorniczych i usprawnienia procesu powoływania komorników nie doprowadziły dotychczas do zlikwidowania zaległości w załatwianiu spraw. Utworzono co prawda 52 nowe rewiry, jednakże z uwagi na długotrwałą procedurę powoływania przez Ministra Sprawiedliwości komorników (średnio 11 miesięcy), część nowo utworzonych rewirów pozostawała przez wiele miesięcy nieobsadzona (tylko 12 spośród 52 rewirów rozpoczęło działalność do 30 czerwca 2005 r.). NIK pozytywnie ocenia, że w kontrolowanym okresie liczba asesorów i aplikantów komorniczych zatrudnianych przez komorników wzrosła z 445 do 861, tj. o 93,5%. Niektórzy komornicy nie wywiązywali się jednak z obowiązku zatrudniania jednego aplikanta w okresie 5 lat.


Obowiązujące sprawozdania z działalności komorników nie dają pełnego obrazu skuteczności ich postępowania, zwłaszcza w sprawach alimentacyjnych. System sprawozdawczości nie daje też możliwości ustalenia wysokości kwot podlegających egzekucji, kwot należności, w stosunku do których egzekucję umorzono, jak i kwot wyegzekwowanych (za wyjątkiem egzekucji należności sądowych). Nie zapewnia także uzyskania danych dotyczących egzekucji należności od jednostek sektora finansów publicznych. Przed 2004 r. w sprawozdaniach nie wskazywano w jaki sposób komornicy załatwili sprawy (umorzenie, wyegzekwowanie, inny), poprzestając na wykazaniu ogólnej liczby spraw załatwionych.


Kancelarie komornicze funkcjonujące przy kontrolowanych sądach rejonowych były objęte w ramach nadzoru corocznymi kontrolami prezesów sadów rejonowych, stosownie do ustawy o komornikach sądowych i egzekucji. Kontrole przeprowadzano jednak w zbyt wąskim zakresie, a przy sporządzaniu protokołów kontroli nie stosowano wytycznych Ministerstwa.


Prezesi skontrolowanych sądów rejonowych nie podejmowali skutecznych działań w celu wyegzekwowania od komorników rozliczeń udzielonych im przez sądy zaliczek na pokrycie wydatków poniesionych w toku egzekucji. W związku z tym komornicy nie przedstawiali rozliczeń pobranych zaliczek, co dotyczyło 75% kwoty zbadanych zaliczek.


Zarówno Minister Sprawiedliwości, jak i prezesi sądów nie podjęli skutecznych działań w stosunku do komorników niewywiązujących się z obowiązku składania oświadczeń o stanie majątkowym. Minister Sprawiedliwości, jak i prezesi sądów nie występowali w tych sprawach z wnioskami o wszczęcie postępowań dyscyplinarnych wobec komorników. (…)


Tutaj możesz pobrać  >>RAPORT<<


Źródło: >>Najwyższa Izba Kontroli<<

 

0 231

Sprawa samorządu terytorialnego nie leży z pewnością w centrum zainteresowania polityków toczących kampanię wyborcza do parlamentu, a dodatkowo zajmujących się walką o fotel pierwszej osoby w państwie. Kwestia samorządowa pojawia się jednak w programach partii politycznych, a głoszący potrzebę poważnych zmian czy nawet przejścia do IV Rzeczpospolitej politycy nie pomijają w swoich planach samorządów…


Cały artykuł w serwisie >>www.polska.pl<<

 

1 7560

Spis treści



  1. Wprowadzenie

    1. Pojęcie BCP
    2. Zalety BCP

  2. Metodyka EXE Group podczas tworzenia BCP (zarys)

    1. Planowanie działań, szacowanie ryzyka (RA)
    2. Business Impact Analysis (BIA)
    3. Tworzenie dokumentów BCP
    4. Testowanie, szkolenie, wdrożenie, utrzymanie BCP 5

 


 


1. Wprowadzenie


1.1. Pojęcie BCP


Plan Ciągłości Działania jest określeniem działań będących odpowiedzią przedsiębiorstwa na ewentualnie występujące awarie i katastrofy, które maja wpływ na działalność statutową organizacji. Plan Ciągłości Działania ma na celu zapewnienie przetrwania organizacji, podtrzymanie głównych działań przedsiębiorstwa, utrzymanie płynności finansowej, kontaktów handlowych (dostawcy/odbiorcy), zasadniczych zasobów technologicznych itp.


Nieodłącznym elementem BCP są działania mające na celu odbudowę utraconych w wyniku awarii zasobów przedsiębiorstwa do stanu początkowego (Disaster Recovery Plan DRP, Plany Przywracania Działania).


1.2. Zalety BCP


Dla organizacji zwracających się do EXE Group posiadanie BCP niesie za sobą oczywiste zalety:



  • Utrzymanie działalności przedsiębiorstwa,
  • Obniżenie wpływu potencjalnych awarii na działalność organizacji,
  • Zapewnienie spełnienia określonych wymagań (np. BASEL II),
  • Utrzymanie kursu akcji (utrzymanie stałej wartości rynkowej organizacji),
  • Zarządzanie przepływem informacji (np. do środków masowego przekazu),
  • Obniżenie ryzyka utraty reputacji (wobec dostawców, odbiorców, rynków finansowych i kapitałowych),
  • Obniżenie strat finansowych łączących się z wystąpieniem awarii (wypłaty odszkodowań, utrata przyszłych korzyści, straty rozpoczętych inwestycji,
  • Utrzymanie dotychczasowych upustów i rabatów.

W ciągu ostatnich 3 lat Plany Ciągłości Działania uległy kilku dramatycznym zmianom. Jeszcze nie tak dawno zabezpieczeniom w postaci BCP poddawano zasoby fizyczne organizacji. Wkrótce obszarem tworzenia BCP objęto również kanały komunikacyjne, niejednokrotnie ściśle związane z wieloma zasobami fizycznymi (serwery pocztowe, scentralizowane bazy danych, a nawet telefony oraz linie telefoniczne). W ostatnim czasie obserwować można zabezpieczanie zasobów ludzkich (HR) – identyfikowanie pracowników kluczowych w przedsiębiorstwie, określanie systemu zastępstw, przenoszenia odpowiedzialności oraz obowiązków służbowych.


Podobnie scenariusze awarii oraz określanie wszystkich możliwych do wyniknięcia katastrof ulegają ciągłemu rozwojowi i modyfikacjom. Wszystko w kierunku zapewnienia ciągłości działania organizacji nawet w przypadku najdotkliwszych i niespodziewanych awarii. Pojęcie „nam nie może się to przytrafić” przestało funkcjonować.


Plany Ciągłości Działania EXE Group w znacznej mierze chronią i zabezpieczają firmy nie tylko przed typowymi katastrofami, lecz również przed utratą ciągłości działania wynikającą z typowo polskiego prawa oraz mentalności pracowników.


2. Metodyka EXE Group podczas tworzenia BCP (zarys)


2.1. Planowanie działań, szacowanie ryzyka (RA)


Podczas fazy planowania najważniejsze jest, aby prawidłowo zidentyfikować procesy gospodarcze w organizacji. Późniejsza analiza procesów wraz z szacowaniem ryzyk (RA) jest materiałem źródłowym do przeprowadzania oceny wpływu awarii na organizację (BIA).


Niejednokrotnie na tym etapie korzysta się z wyników wcześniejszych prac Zespołu Audytu Wewnętrznego lub Zespołu ds. Oceny Ryzyka. Proces szacowania ryzyka (RA) jest również zbieżny. Polega na analizie procedur i zjawisk w organizacji oraz na przeprowadzaniu szczegółowych wywiadów z przedstawicielami organizacji. Główne elementy macierzy ryzyk podczas szacowania ryzyka przedstawia schemat poniżej.


 

























Nazwa ryzyka, obszar występowania


Skutek


Ryzyko całkowite


Mechanizmy minimalizujące ryzyko

       
       
       


Najważniejsze ryzyka są stałe. Macierz rozbudowana jest dodatkowo o ryzyka związane z typową dla organizacji działalnością oraz unikalnymi dla niej uwarunkowaniami wewnętrznymi oraz zewnętrznymi. Typowymi obszarami ryzyk są:



  • Całkowita / częściowa utrata zasobów ludzkich (HR),
  • Utrata zasobów technologicznych,
  • Zakłócenia w dostawach surowców / usług,
  • Fizyczna utrata nieruchomości (biura, magazyny, inne),
  • Utrata dostępu do rynków zbytu,
  • Utrata płynności finansowej,
  • Ryzyka związane z utratą / zakłóceniem stosunków z kluczowymi partnerami biznesowymi.

2.2. Business Impact Analysis (BIA)


Na tym etapie istotna jest ścisła współpraca z Kierownictwem organizacji, osobami kluczowymi oraz przedstawicielami Audytu Wewnętrznego (AW). Na drodze wywiadów oraz informacji rynkowych określany zostaje wpływ awarii poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa. Głównymi czynnikami branymi pod uwagę są:



  • Podstawowe procesy biznesowe,
  • „Punkty styku” przedsiębiorstwa z klientem,
  • Łańcuch dystrybucji,
  • Platformy technologiczne zapewniające produkcję,
  • Powiązania zewnętrzne (umowy, kontrakty) z partnerami,
  • Nadzór (np. bankowy, budowlany) oraz wszelkie ograniczenia z nim związane,
  • Środowisko w jakim działa organizacja (warunki energetyczne i telekomunikacyjne),
  • Personel pracowniczy (podstawowy oraz zastępczy),
  • Fizyczne ograniczenia związane z lokalizacją organizacji.

Efektem pierwszej części opisywanego etapu jest „mapa procesów” w organizacji, której zadaniem jest przedstawienie:



  • Wzajemne oddziaływanie i powiązania pomiędzy procesami,
  • Powiązania wszystkich lokalizacji przedsiębiorstwa oraz ich zależności,
  • Powiązania makroekonomiczne istniejące na danym rynku,
  • Powiązania mikroekonomiczne: pomiędzy dostawcami a organizacją oraz pomiędzy klientami a organizacją,
  • Powiązania pomiędzy organizacją a jej fizycznym i ekonomicznym otoczeniem (z uwzględnieniem wszelkich ruchów i migracji zasobów),
  • Zasady i wymogi rekrutacji oraz informacje nt. wymagań na stanowiska kluczowe.

Dla każdego z zasadniczych procesów w organizacji, na podstawie ich wzajemnych zależności, tworzona jest analiza wpływu awarii poszczególnych procesów na działalność całej organizacji (BIA), czyli:



  • Ocena ryzyka związanego z przerwą w działaniu każdego z procesu,
  • Ocena strat finansowych związanych z przerwami w funkcjonowaniu danego procesu, części procesów, wszystkich procesów (celem etapu jest kwantyfikacja skutków awarii oraz wyrażenie ich w formie wymiernych wartości finansowych będących kosztem / stratą dla przedsiębiorstwa). Kwantyfikacja nie przedstawia wartości stałych, gdyż wpływ awarii danego zasobu może być różny w zależności od zmieniających się warunków w organizacji oraz czasu awarii, · Identyfikacja i szacowanie czynników prowadzących do usunięcia skutków awarii w czasie natychmiastowym,
  • Szacowanie czynników mogących doprowadzić do obniżenia ryzyka awarii w początkowym stadium,
  • Szacowanie czasu niezbędnego do usunięcia skutków awarii oraz przywrócenia ciągłości działania,
  • Określanie alternatyw – czynników, przy udziale których można utrzymać ciągłość działania (zwykle określa się zespoły zasobów alternatywnych),
  • Określenie zasobów alternatywnych będących w dyspozycji organizacji,
  • Określenie kosztów utrzymania ciągłości działania w zakresie potencjalnego wdrożenia każdego alternatywnego zasobu.

Schemat analizy kosztów / wpływu utrzymania ciągłości działania


WPŁYW (wektor X), KOSZT UTRZYMANIA CIĄGŁOŚCI (wektor Y)











wysoki wpływ niski koszt


wysoki wpływ wysoki koszt


niski wpływ niski koszt


niski wpływ wysoki koszt

 


2.3. Tworzenie dokumentów BCP


W oparciu o dotychczasowe analizy, oraz przy udziale przedstawicieli organizacji, określane są zasoby, które zostaną uruchomione w przypadku potencjalnej awarii. Procedury wykonawcze BCP określają czas i warunki przy zaistnieniu których rozpoczyna działanie Sztab Kryzysowy, czas przestoju po którym uruchomione zostają zasoby alternatywne, określenie tych zasobów oraz sposób ich uruchomienia.


2.4. Testowanie, szkolenie, wdrożenie, utrzymanie BCP


Zgodnie z najlepszą praktyką EXE Group – w przypadku wystąpienia awarii wdrożone Plany Ciągłości Działania (BCP) z pominięciem ich utrzymywania, testowania oraz szkolenia mogą wywołać więcej niebezpiecznych implikacji dla działalności organizacji niż ich całkowity brak.


W opisywanej fazie rozwoju BCP nieodzowną rolę odgrywa zaangażowanie Zespołu Audytu Wewnętrznego (AW). Jedynie przy udziale AW możliwe są do wykonania:



  • Testy „walk-through”,
  • Szkolenia w wybranych zakresach BCP,
  • Proces zarządzania zmianą (change management) związany z wprowadzeniem nowych procedur,
  • Przekazanie i odbiór całości Projektu oraz jego weryfikacja.

Paweł Zagajewski


 


Zapraszamy na szkolenie EXE Group z zagadnienia „Audyt Wewnętrzny w przedsiębiorstwie komercyjnym”, na którym przedstawione zostaną m.in. funkcje audytu wewnętrznego, rola audytora, analiza ryzyka, macierze ryzyk oraz ich praktyczne zastosowanie. Dodatkowo specjaliści z EXE Group odpowiedzą na wszystkie Państwa pytania dotyczące BCP.


Zaintersowane osoby tą tematyką mogą przesyłać swoje pytania do nas (paw@audyt.net), które przekażemy autorowi. Wszystkie odpowiedzi będą publikowane w serwisie. ZAPRASZAMY !!!


 


Więcej informacji na temat możliwości skorzystania z wykładów prowadzonych przez p. Pawła Zagajewskiego : >>Szkolenie EXE Group<<

 

0 2568

CIA to jedyne międzynarodowe kwalifikacje zawodowe dla audytorów wewnętrznych. Tytuł nadawany jest przez Instytut Audytorów Wewnętrznych (IIA – Institute of Internal Auditors). Kwalifikacje są rozpoznawalne zarówno w firmach prywatnych, jak i w jednostkach sektora publicznego. Program CIA jest dostosowywany do potrzeb tej profesji w danym regionie świata. Uwzględnia aktualne trendy, które mają wpływ na przyszłe zmiany w zawodzie audytorów wewnętrznych oraz wytycza im nowe cele. Audyt wewnętrzny pomaga przedsiębiorstwom osiągnąć strategiczne cele poprzez wprowadzenie usystematyzowanego, zdyscyplinowanego podejścia do oceny ryzyka i poprawy efektywności zarządzania oraz usprawnienia kontroli wewnętrznej procesów zachodzących w obrębie przedsiębiorstwa.


Dla kogo jest CIA?


CIA jest przeznaczone dla osób, które chciałyby związać swą karierę zawodową z audytem wewnętrznym. Osoba posiadająca dyplom CIA potrafi ocenić przydatność nowych technologii, zidentyfikować nowe możliwości rozwoju firmy, ocenić jakość i efektywność projektów oraz wprowadzić odpowiednie procedury przekazywania informacji, jak również zidentyfikować potencjalne elementy ryzyka w organizacji – oraz zaproponować ich minimalizację. Bez względu na to, czy osoba posiadająca dyplom CIA pozostanie w zawodzie audytora wewnętrznego czy też awansuje na wyższe stanowisko kierownicze, będzie mogła wykazać się umiejętnością efektywnego zarządzania ryzykiem i praktyczną znajomością zasad działania kontroli wewnętrznej.


Nowość – EGZAMINY CIA po polsku!


Aby uzyskać dyplom CIA należy pozytywnie zdać egzamin składający się z 4 części. Ukończenie całości powinno zająć około 2 lat. Sesje egzaminacyjne są organizowane dwa razy w roku – w maju i w listopadzie. W maju 2005 roku po raz pierwszy można będzie zdawać Część I egzaminu w języku polskim. Stopniowo będzie możliwe dalsze zdawanie egzaminów po polsku: listopad 2005 – część I i II, maj 2006 – część I, II, III i prawdopodobnie IV.


Egzaminowany może w czasie egzaminu otrzymać dwie wersje tego samego egzaminu – polską i angielską. Arkusz na którym udziela się odpowiedzi jest niezależny od książeczek z pytaniami i zawiera tylko numer pytania oraz opowiednie do niego 4 kółka, z których zakreślone powinno być tylko jedno. (Informacja pochodzi ze strony >>IIA Polska<<)


Przykładowe testy (w języku angielskim) znajdziesz na stronie >>The Institute of Internal Auditors<<


>>Tutaj<< znajdziesz przebieg chat”a z Ernst&Young na temat szkolenia przygotowującego do CIA przez nich organizowanego.


P.S.


W najbliższym czasie opublikujemy gdzie można się przygotować do egzaminów.


(-) PAW