Artykuły inne

2 1933

Wynagrodzenia podzieliliśmy na sześć zakresów:



  1. do 1’500 zł
  2. 1’500 – 2’500
  3. 2’500 – 3’500
  4. 3″500 – 4″500
  5. 4″500 – 7″000
  6. powyżej 7″000

Dla analizy danych i wyliczenia średniej ważonej płacy brutto audytora wewnętrznego przyjęliśmy założenie, że dla każdego z zakresów wynagrodzeń wyliczyliśmy średnią i tą średnią przemnożyliśmy przez ilość oddanych głosów. Patrz tabela poniżej:


Tab.1

































Ilość głosów


Płaca brutto


Średnia płaca z zakresu


2


do 1’500 zł


1″500


27


1’500 – 2’500


2″000


47


2’500 – 3’500


3″000


24


3″500 – 4″500


4″000


9


4″500 – 7″000


5″750


4


powyżej 7″000


7″000


 


Następnie wyliczyliśmy wartość dla poszczególnych zakresów przeliczając średnią płacę zakresu przez ilość głosów w danym zakresie płacowym. Patrz tabela poniżej:


Tab.2





































Średnia płaca z zakresu


Ilość głosów


Wartość w zakresie


1″500


2

   3″000

2″000


27

  54″000

3″000


47

 141″000

4″000


24

  96″000

5″750


9

   51″750

7″000


4

   28″000

RAZEM


113

 373″750


 


Po wyliczeniu łącznej wartości (373 750 zł), wyliczyliśmy średnią ważoną płacę brutto dzieląc łączną wartość (373 750 zł) przez ilość oddanych głosów (113).


 


PODSUMOWANIE


Na podstawie przeprowadzonych badań w grudniu 2004r. na serwisie PAW informujemy, że średnia ważona płaca brutto wynosi 3 307 zł, a pensja ponad 60% audytorów wewnętrznych wynosi około 2 500 – 4 500 [zł] (brutto).


(-) PAW


 


P.S. Prosimy o przesyłanie pomysłów na sondy z interesujących Was zagadnień!

 

0 4302

Audyt a kontrola finansowa to niezupełnie to samo. Kontrola finansowa (dokładniej: wewnętrzna kontrola finansowa) to element kontroli wewnętrznej, szczególnie istotny z punktu widzenia ochrony finansów publicznych oraz rzetelnego zarządzania finansowego.


Dalsza część artykułu dostępna na stronie >>www.6pr.pl<<

 

0 5

Wprowadzenie


Współcześnie kontrola wewnętrzna w naturalnej dla siebie roli, tj. kontroli następczej (końcowej, sprawozdawczej), przestaje być wystarczająca. W nauce o zarządzaniu, od czasów H.  Fayola, traktowana jest jako ważna, niezbędna, ale zawsze wtórna funkcja w stosunku do planowania. W zależności od swoich umiejętności ujawnia fakty, zdarzenia, następstwa, ale ich nie kreuje. Chociaż z jej polecenia dokonywane są zmiany i korekty, nie mają one charakteru   pierwotnych, inicjujących działań.


Mówiąc inaczej, żaden system kontroli wewnętrznej, nawet najbardziej przemyślnie i szczegółowo zaprojektowany, nie może sam zagwarantować sprawnego funkcjonowania organizacji zarówno administracyjnej (rządowej lub samorządowej), jak i gospodarczej (firmy, przedsiębiorstwa). Zresztą oczekiwanie takiej sprawczej mocy wskazywałoby na niezrozumienie jego podstawowej roli (funkcji). Nacisk na sprawność zarządzania, w tym również administrowania powoduje, że od kontroli oczekuje się wręcz magicznej (czarodziejskiej) mocy przewidywania i przeciwdziałania błędom[1], co w praktyce najczęściej oznacza zmniejszenie kosztów zarządzania. Uwaga nowoczesnych menedżerów kieruje się w stronę kontroli antycypacyjnej (ex ante), której istota polega na, obcej w gruncie rzeczy dla niej roli, przewidywania zaistnienia zdarzeń negatywnych i możliwości przeciwdziałania skutkom przynajmniej niektórych z nich.


Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że większość przedsiębiorstw stoi w obliczu silnej konkurencji i musi reagować na nią. Najprostszym, choć poddawanym w wątpliwość sposobem zdobywania przewagi konkurencyjnej jest ograniczanie kosztów. Przybiera to niekiedy postać choroby, która można nazwać „anoreksją organizacyjną”. Mądre przedsiębiorstwa wiedzą, że zmniejszanie kosztów oznacza zmniejszanie działania. Przedsiębiorstwo może uniknąć zbędnych kosztów i procedur egzaminując istniejące procedury oraz ich wpływ na skuteczność kontroli wewnętrznej, jak również integrując procedury kontrolne z działaniami operacyjnymi. Jednak dążenie za wszelka cenę do redukcji kosztów może okazać się w dłuższej perspektywie zgubne. Integracja kontroli z działalnością podstawową umożliwia zainicjowanie nowych (form, nowej generacji) kontroli, niezbędnych przy nowej (nowych formach) działalności, aby zweryfikować ich użyteczność. Taki sposób reagowania czyni organizację bardziej elastyczną i konkurencyjną[2].


Najważniejszym zasobem każdej współczesnej organizacji jest inteligencja (wiedza) jej pracowników. To nieograniczone Ľródła dobra stać się może również Ľródłem nieograniczonego zła. Przestępstwa popełniane przez „białe kołnierzyki”, a zwłaszcza kadrę kierowniczą wyróżniają się wyjątkowo wysokim udziałem inteligencji; są wyrafinowane i trudne do wykrycia[3]. Z definicji ważnym i pozytywnym celem kierownictwa nowoczesnej organizacji jest doskonalenie sztuki opanowywania tej działalności (funkcji), za którą jest (są) odpowiedzialne(i). W przeszłości kierownictwo było zdane na siebie; swoją wiedzę, umiejętności i intuicję. Dziś do pomocniczej służby zarządzania angażowane są sztaby specjalistów i coraz wymyślniejsze instrumenty: przewidywania przyszłości i kontrolowania przeszłości. We współczesnym zarządzaniu strategicznym, w gruncie rzeczy występują tylko te dwa tryby (czasy). Wszystko, co w środku, tzw. teraĽniejszość, jest wyjątkowo ulotna, nieuchwytna i niepostrzeżenie zamienia się w przeszłość, na którą nie sposób oddziałać. Uwaga konsultantów i doradców skupia się prócz strategii, na koncepcjach kontroli wewnętrznej, której zadaniem jest wykrycie we właściwym czasie wszelkich odstępstw od założonego dla organizacji (przedsiębiorstwa) poziomu rentowności oraz ograniczenie zagrożeń. Mechanizmy te, pozwalają kierownictwu zapanować nad szybką ewolucją konkurencyjnego środowiska ekonomicznego, nad potrzebami i priorytetami klientów, jak również na czas przeprowadzić działania dostosowawcze, niezbędne przy wzroście działalności. Ponadto mechanizmy te wspomagają poprawę skuteczności, ochronę aktywów, gwarantują niezawodność księgowości, jak też zgodność z prawem i szczegółowymi przepisami.


Pozorne „zużycie się” kontroli wewnętrznej


W naszym kraju koncepcjom kontroli wewnętrznej poświęcono sporo miejsca w literaturze [4] naukowej. Z perspektywy czasu i zmian ustrojowych wiele ich elementów straciło aktualność, co nie znaczy, że temat się „zużył”. Odwrotnie. W nowoczesnych podręcznikach zadziwia podkreślanie stałego wzrostu zapotrzebowania na systemy kontroli wewnętrznej, które stają się coraz bardziej wydajne, jak również na narzędzia umożliwiające przeprowadzenie obiektywnej ewaluacji istniejących systemów. Dzieje się tak, ponieważ kontrola wewnętrzna coraz częściej uważana jest za właściwe rozwiązanie jak najszerszego wachlarza utajonych problemów. W reformujących się polskich przedsiębiorstwach będzie ona coraz bardziej potrzebna, ale i coraz trudniejsza. Zachowanie bezpieczeństwa prowadzonej działalności stanie się coraz trudniejsze i będzie miało coraz większe znaczenie. Dotyczyć to będzie także problemu zwiększenia skuteczności. Pierwsze symptomy tych tendencji już są widoczne.


Współczesne organizacje przestały być prostą sumą dobrze rozpoznanych elementów. Komplikują się podsystemy i relacje między nimi. Zwiększają się i potęgują sprzeczności. Kontrola wewnętrzna musi uwzględniać coraz bardziej sprzeczne wymagania wewnętrzne i zewnętrzne. Przede wszystkim musi sprostać nadzorowi coraz to bardziej rygorystycznej organizacji. Następnie musi przyzwolić, aby pomimo owego rygoru, znalazło się tam więcej miejsca na elastyczność. A to już jest sprzeczność. Po trzecie, wszystko będzie musiało odbywać się w organizacjach (przedsiębiorstwach), w których struktura ma „zmienną geometrię”.


Klient coraz częściej wymaga bezbłędnej usługi, jednocześnie żądając zerowego ryzyka. Potwierdziło się to ostatnio w Europie, przy okazji afery z „szalonymi krowami”, Wiele grup społecznych, z których wywodzą się klienci nie chce jakiegokolwiek ryzyka. A ponieważ mają oni możliwości artykulacji swoich stanowisk i opinii, niezbędny staje się absolutnie rygorystyczny proces produkcyjny: zero błędu, zero ryzyka. Wraz ze wzrostem kosztów wytworzenia wartości, akcjonariusz żąda zerowej straty. Życzy on sobie, aby każda złotówka pobrana z kasy przedsiębiorstwa była następnie odzwierciedlona w wartości wytworzonej.


Osoby odpowiedzialne za środowisko żądają zero zanieczyszczeń. Pociąga to za sobą zastosowanie niebezpiecznych procesów lub składników we wszystkich produktach przedsiębiorstwa.


Personel i związki zawodowe coraz uważniej przyglądają się sposobowi, w jaki przemawia się do nich lub w jaki się nimi (nami) rządzi.


Rygor  – przejrzystość – jawność


W rozwiniętych krajach świata cel i kierunek marszu są wyraĽne: ku rygorowi i przejrzystości. Oczywiście kontroler wewnętrzny jest po to, aby zweryfikować wszystkie te procesy, jak też odpowiedzieć na pytanie: czy wszystko to, co gwarantuje przejrzystość zostało dopięte, doszlifowane i poprawnie zastosowane. Jest tego wiele: rygor procesów, procedur, systemu codziennego zarządzania. Gdyby chodziło jedynie o to, byłoby to zbyt proste. Cóż jednak mają zrobić organizacje rygorystycznie ustrukturalizowane, zmuszone do coraz większej elastyczności i zdolności do szybkiego działania?


Dylematów i sprzeczności, przed którymi stoją współczesne organizacje, jest więcej. Zarówno pozytywna, jak i niszczycielska siła ich oddziaływania zwielokrotnia się przez powiązania międzynarodowe. Wystarczy, żeby cokolwiek wydarzyło się na jednym końcu świata, aby na skutek efektu domina, coś (nie wiadomo jeszcze, co) wydarzyło się na przeciwnym jego końcu. Kryzysy walutowe w Azji Południowo-Wschodniej i Japonii ujawniły siłę globalnych powiązań i uzależnień. Dziś oczy świata zwrócone są w stronę popadających w chaos gospodarczy i finansowy krajów Ameryki Południowej. Wiele osób z niepokojem pyta: czy nas to również czeka?


Jak mają się zachować nasze przedsiębiorstwa w obliczu zapowiadanego i niestety w wielu dziedzinach już nadchodzącego kryzysu zaufania? Muszą reagować błyskawicznie. Dlatego ich organizacja (struktura), choć rygorystyczna, musi wykazywać jednocześnie elastyczność i olbrzymie zdolności dostosowawcze. Rygor nie oznacza eliminowania swoistego rodzaju dobrze naoliwionych, choć powolnych mechanizmów. Polskie organizacje muszą być przygotowane na ciosy, trudne sytuacje, kryzysy. Muszą być elastyczne ze względu na ulotność kapitału oraz pęd do fuzji i przejęć bulwersujących w równym stopniu kulturę przedsiębiorstw przejmujących, jak i przejmowanych. Musimy być gotowi sprostać tym szybkim zmianom, tym bardziej, że duża ilość tych fuzji i przejęć niekoniecznie opiera się na zdrowych przesłankach ekonomicznych. Często wynika z nadmiernych ambicji (chciwości) kierownictwa. I choć dobrze wiadomo, że w mniejszym stopniu zależy to od racji niż od osobowości, naiwnością byłoby sądzić, że w organizacjach zapanują wyłącznie zachowania racjonalne.


Rozwiązania strukturalne w organizacjach zdominowały, przytłoczyły i zredukowały obecność kontroli wewnętrznej, a także jej znaczenie. Zresztą, jak ma się zachowywać kontrola wewnętrzna w organizacji pełnej sprzecznych wymagań: większy rygor, bo tego żądają udziałowcy; większa elastyczność (dostosowawczość), gdyż tego wymaga środowisko; a w końcu struktura o „zmiennej geometrii”, bo jest to wymóg czasów. Jak ma wyglądać i co badać (analizować) kontrola wewnętrzna, gdy wielkie przedsiębiorstwa, wielcy rozkazujący koncentrują się coraz bardziej na sednie własnych obszarów kompetencji, na tym, co robią najlepiej? Natomiast na zewnątrz powierzają większą ilość funkcji (outsourcing), które dawniej wykonywane były wewnątrz instytucji.


„Zmienna geometria” nowoczesnej organizacji jest rezultatem m.in. polityki aliansów bezustannie tworzonych i zanikających. Te nowe alianse w sposób ciągły zmuszają do korzystania z nowych relacji i nowych kanałów informacyjnych. I aby mogły one prawidłowo funkcjonować, w zmaganiach tych musi uczestniczyć kontroler wewnętrzny. On reprezentuje kontrolę wewnętrzną, tj. komórkę(i), ale też procesy i mechanizmy wdrożone przez generalną dyrekcję, przez hierarchię i personel przedsiębiorstwa, mające na celu uzyskanie rozsądnej gwarancji, że zostaną zrealizowane cele należące do następujących kategorii:


·  realizacja i optymalizacja działań operacyjnych;
·  wiarygodność informacji finansowych,
·  zgodność z prawem i obowiązującymi przepisami.


Pierwsza kategoria dotyczy celów podstawowych przedsiębiorstwa, a w tym celów związanych z wydajnością, rentownością i ochroną zasobów.


Druga kategoria obejmuje sporządzanie wiarygodnych bilansów, w tym bilansów pośrednich oraz publikowanych informacji stanowiących ekstrakt z bilansów, jak na przykład publikacja bilansu pośredniego.


Trzecia kategoria dotyczy zgodności z prawem i przepisami obowiązującymi w przedsiębiorstwie. Powyższe trzy kategorie celów są odrębne, a jednak się zazębiają: odpowiadają różnym potrzebom i umożliwiają wprowadzenie kontroli stosownej dla każdej z tych potrzeb.
 
Skuteczność systemów kontroli wewnętrznej można oceniać na różnych poziomach. Można uznać ją za skuteczną w każdej z powyższych kategorii, o ile rada nadzorcza i kierownictwo uznają, że uzyskali rozsądną gwarancję pozwalającą im stwierdzić, że:


· wyraĽnie orientują się w jakim zakresie cele operacyjne przedsiębiorstwa zostały osiągnięte;
· opublikowane bilanse zostały sporządzone w oparciu o wiarygodne podstawy;
· działalność organizacji jest zgodna z prawem i obowiązującymi przepisami.


Z tych wyliczeń widać wyraĽnie jak silnie powiązane są cele i możliwości kontrolowania ich realizacji, co w praktyce oznacza możliwości mierzenia (pomiary) dające kierownictwu jasne wskazówki, na jakim poziomie efektywności znajduje się organizacja.


Pora na nowego bohatera


Gdyby dziś nam przyszło określić, co się składa na organizację, która dobrze (doskonale) funkcjonuje, odpowiedĽ zawierałaby wszystkie wymienione cechy (sprzeczności) i tuzin innych. W tym kontekście nasuwa się pytanie: jakie są potrzebne kompetencje, wiedza, umiejętności, aby prawidłowo ocenić efektywność (doskonałość) organizacji? Bohater naszego artykułu – audytor wewnętrzny – stoi przed wielkim wyzwaniem. Oczekuje się, że będzie on w stanie nie tylko zweryfikować wszystko, co wynika z funkcjonowania organizacji z udziałem aktorów wewnętrznych, jak również zewnętrznych będących odbiorcami jej wyników ogólnych, ale również wykazać stracone szanse i niepotrzebne marnotrawstwo czasu i innych zasobów. Nowością jest oczekiwanie, że audytor wewnętrzny będzie przygotowany do oceny (szacowania) ryzyka w poszczególnych procesach oraz wzbogaci tradycyjne kryteria oceny (kontroli) o wymogi przejrzystości i jawności.


Od współczesnej kontroli wewnętrznej oczekuje się, że  będzie generować „wartość dodaną”, doradzać w sprawach identyfikacji zagrożeń i pomagać instytucjom w przetrwaniu. A jaką rolę ma do odegrania audyt wewnętrzny? Właściwie podobną, a w wielu zamierzeniach nawet taką samą. W jednostkach administracji publicznej ustawodawca z rozmysłem wprowadził ten nowy termin odnoszący się do działalności kontrolnej[5]. Odróżnienie terminologiczne audytu wewnętrznego od kontroli resortowej ma na celu podkreślenie jego specyfiki, w pełni odpowiadającej anglojęzycznemu terminowi internal audit, używanemu w dokumentach i kontaktach międzynarodowych, w tym przez Komisję Europejską. Audyt wewnętrzny charakteryzuje się:


· przyjęciem odmiennego niż kontrola resortowa operacyjnego celu działania – jest nim raczej certyfikowanie systemu zarządzania instytucją, który powinien dawać racjonalną pewność jej prawidłowego działania; stwierdzenie nieprawidłowości jest tu niejako produktem ubocznym procesu badania, a nie jego celem,


· księgowej i kosztowej efektywności, koncentracją na problematyce finansowo-badanych operacji,


· pod względem metodycznym, specjalizacją w ocenie systemu funkcjonowania kontroli finansowej, z wykorzystaniem narzędzi statystycznych,


· planowością pracy ze szczególną rolą długoterminowego szacowania ryzyka,


· funkcjonalną niezależnością w ramach własnej instytucji,


· pełnym dostosowaniem do międzynarodowych standardów audytu wewnętrznego.


Zastanawiając się nad genezą audytu, metodyką i operacyjnym jego wykonywaniem dochodzimy do wniosku, że jest on rezultatem malejącego zaufania (wiarygodności) w relacjach wewnątrz- i zewnątrzorganizacyjnych. Malejące zaufanie jest z kolei wyrazem postępującego kryzysu zarządzania, a nawet szerzej kryzysu stosunków gospodarczych. Wyraża się to w narastającej goryczy po obu stronach pozornych barier, jakie dzielą zarządzających od zarządzanych, wytwórców od klientów, menedżerów od akcjonariuszy, polityków od społeczeństwa.


Audyt wewnętrzny – nadzieja na wiarygodność


Chcę w tej części artykułu  pokazać podobieństwa i różnice między audytem wewnętrznym i kontrolą wewnętrzna, zaznaczając jednocześnie kierunki rozwoju obu tych form badań i oceny rzeczywistości organizacyjnej.


Na początku parę słów informacji o drogach docierania do naszego kraju pojęcia audytu[6]. W polskiej praktyce kontrolerskiej termin audyt, kojarzony był przede wszystkim z audytem  zewnętrznym i pojawił się na początku lat dziewięćdziesiątych wraz z rozwojem i komplikowaniem się instrumentów finansowych i księgowych oraz koniecznością powierzania weryfikacji bilansu osobom z zewnątrz instytucji. Mniej więcej w tym samym czasie, czyli na początku procesów transformacji, zaczęto coraz głośniej mówić o standardach jakości. Ich docenianie znalazło wyraz w zapotrzebowaniu na certyfikację wyrobów i usług. Tak narodził się audyt (audit) jakości.[7]. Obecnie coraz częściej mówi się o audycie marketingowym, bezpieczeństwa pracy, bezpieczeństwa danych, a nawet o audycie menedżerski. Poszukiwanie dziedzin zastosowania audytu owocuje szeregiem pomysłów, z których wiele może irytować. Wszystkie one są wyrazem zapotrzebowania na (obiektywne) dokumentowanie rzetelności produkcji i usług i wzbudzanie zaufania u klientów, że nabywane produkty (usługi) są na najwyższym poziomie jakości.


Podobna misję ma audyt wewnętrzny. Jest on rezultatem poszukiwań sposobów na wzmocnienie kontroli wewnętrznej uznanej za nieefektywną i wywieranych coraz mocniejszych nacisków niektórych instytucji UE, dążących do zdyscyplinowanego gospodarowania środkami finansowymi, zwłaszcza środkami pomocowymi. Niezależnie od tych Ľródeł wiele instytucji wprowadzało różne formy audytu wewnętrznego, jako wyraz zapotrzebowania na usprawnianie procesów informacyjnych i decyzyjnych, ogólnie mówiąc procesów zarządzania. Aktywnymi propagatorami audytu wewnętrznego, jako nowego podmiotu kontrolnego są osoby związane z Polskim Instytutem Kontroli  i Kontrolingu biorące czynny udział w upowszechnianiu w naszym kraju standardów kontroli wewnętrznej, a obecnie przy sprzyjającej koniunkturze na audyt wewnętrzny, również standardów w tym zakresie[8].


Wspomniane standardy rozróżniają audyt wewnętrzny (internal audit) i kontrolę wewnętrzną (internal control). Jeden z nich (Standard ogólny nr 300) określa zakres prac audytu wewnętrznego jako „badanie i ocenę adekwatności i efektywności systemów kontroli wewnętrznej instytucji oraz jakości działania przy realizacji powierzonych jej zadań”[9]. W tym rozumieniu audyt wewnętrzny jest sprawowany przez instytucjonalną komórkę kontrolną powołaną przez kierownika organizacji dla weryfikowania istnienia i skuteczności działania systemu kontroli wewnętrznej w tej instytucji. Natomiast system kontroli wewnętrznej jest realizowany na wszystkich szczeblach organizacyjnych i składają się na jego organizację (strukturę) zarówno komórki, jak i procedury, przepisy.


Ze względu na rodzące się często niezrozumienia lub nieporozumienia a także brak merytorycznej literatury naukowej, najczęściej audyt wewnętrzny utożsamiany jest z kontrolą wewnętrzną instytucjonalną (komórką kontroli wewnętrznej), zaś kontrola wewnętrzna z kontrolą funkcjonalną, związaną z zasadami organizacji i kierowania poszczególnymi jednostkami i komórkami organizacyjnymi. Tradycyjne polskie kategorie i podziały w obrębie kontroli wewnętrznej i zewnętrznej, wypracowane w latach siedemdziesiątych i póĽniej[10]  pod wpływem literatury i praktyki zachodniej ulegają znacznej modyfikacji. Spotkać się można z określeniem profesjonalnej komórki kontroli wewnętrznej jako kontroli funkcjonalnej, chociaż to pojęcie było zarezerwowane dotychczas na określenie kontroli kierowniczej (menedżerskiej) związanej bezpośrednio z zarządzaniem. Na tle tego zamieszania ważnym  zadaniem  jest podjęcie próby uporządkowania znaczeń, roli i funkcji, w jakich występuje pojęcie (instytucja) audytu wewnętrznego. Wiedza na ten  temat  jest więcej niż skromna w naszym społeczeństwie.


Nasze rozważania zaczniemy od przedstawienia bardzo ciekawej, miejscami kontrowersyjnej, ale szalenie inspirującej koncepcji audytu wewnętrznego opracowanej przez J. Stępniewskiego[11].. Model audytu realizowany we Francji należy do grupy tzw. audytów romańskich (południowych), w których zwraca się większą uwagę na prawidłowości i zasady działania, gdy w modelach anglosaskich większą uwagę zwraca się na cele i koszty działania.


Różne modele audytów i podaudytów 


J. Stępniewski opierając się o doświadczenia francuskie w organizowaniu instytucji audytu, wskazuje na dwa kryteria, leżące u podstaw wyodrębnienia modeli audytu. Poziom akceptowania reguł, które są kluczowymi czynnikami sukcesu, oraz rodzaj zainteresowań – treść i funkcjonowanie lub cele i adekwatność – prowadzą do rozróżnienia dwóch podstawowych rodzajów audytów: prawidłowości i sprawności. Audyt prawidłowości polega na badaniu istnienia i przestrzegania opracowanych reguł oraz ich funkcjonowania. Przywiązanie biurokracji francuskiej, której głęboką analizę zawierają prace M. Croziera[12] do zasad, reguł, prawidłowości generuje przekonanie, że są one kluczowymi czynnikami sukcesu. Należy badać, analizować, oceniać ich przydatność, w miarę możliwości modyfikować, ale nigdy nie rezygnować z ich obecności. Przedmiotem audytu prawidłowości jest właśnie badanie i ocenianie reguł, zasad, wzorców. Zainteresowanie natomiast treścią, celami, nakładami zrodziło drugi model, który określa się audytem sprawności. Jego istota polega na badaniu odpowiedniości (trafności) i doskonaleniu realizowanych celów, bez pomijania wdrożonych reguł, ale nie one są najważniejszym przedmiotem jego zainteresowania.


Te rozróżnienia w literaturze czasami są wzbogacane, co niekoniecznie sprzyja ich jasności. Na przykład: kiedy reguły funkcjonowania audytowanej jednostki są wystarczająco znane i akceptowane tak, iż stały się zasadami, to będzie chodziło o audyt prawidłowości. Jeśli reguły są napisane w postaci np. instrukcji, to będzie chodziło o audyt zgodności. W przypadku, gdy reguły są ewidentne i dotyczą sposobu funkcjonowania, np.: ochrona osób, danych, majątku lub tajność i wiarygodność informacji, to będzie można mówić o audycie bezpieczeństwa. W przeciwnym razie, kiedy nie ma systemu referencji lub jest on niekompletny lub kwestionowany, będzie chodziło o doskonalenie reguł funkcjonowania i jakości rezultatów można wówczas powiedzieć, że jest to audyt sprawności. Łatwo zauważyć, że audyt zgodności i bezpieczeństwa są w gruncie rzeczy „podaudytami” (subaudytami). Mają do spełnienia mniejsze zadanie w obszarze zadania większego lub mocniej akcentują misję audytu podstawowego.


Każdy audyt ma jakąś misję do spełnienia. Misją audytu prawidłowości jest zapewnienie bezpieczeństwa lub zgodności sposobu funkcjonowania z głównymi i oczekiwanymi rezultatami działalności. Mogą to być określone wielkości lub terminy świadczonych na odpowiednim poziomie usług lub respektowane terminy „produkcji rezultatów księgowych”. Mówiąc inaczej misją audytu prawidłowości jest upewnienie się lub spowodowanie, aby sprawozdania finansowe firmy były sporządzane w terminie wymaganym przez instytucje, jak np. sąd administracyjny.


Misją audytu sprawności jest dążenie do zapewnienia skuteczności lub jakości otrzymanych informacji lub działań (czynności). Mówiąc inaczej jest to dążenie do tego, aby zadanie uzyskania wyników księgowych w określonym czasie po zamknięciu okresu gospodarczego odpowiadało realnym potrzebom i usprawiedliwiało ilość i wartość środków użytych do tego celu lub odwrotnie, ustalenie czy te wyniki mogłyby być uzyskane szybciej i jakich wymagałoby to środków (nakładów)?


Należy zauważyć, że ten sam problem może być zakwalifikowany do obszaru audytu prawidłowości lub do obszaru audytu sprawności w zależności, czy znajduje się on czy też nie w systemie preferencji przedsiębiorstwa. Przykładowo, praktyka rekrutowania pracownika przez jednego z kierowników polega na przedstawieniu kandydata dyrektorowi przed podjęciem decyzji, aby nie rekrutować tylko na stanowisko, lecz dla potrzeb całego przedsiębiorstwa. Będzie się to mieściło w obszarze prawidłowości, jeśli ta praktyka jest przewidziana przez system preferencji przedsiębiorstwa, a jeśli nie, to będzie chodziło tutaj o rozwój systemu preferencji, a to już należy do obszaru sprawności.


Chodzi tutaj o rozróżnienie obszarów audytu według dwóch bliskich sobie, ale nie identycznych kryteriów: poziomu akceptowania reguł i typu zainteresowania. Upewnienie się o przestrzeganiu reguł może przyczynić się do podniesienia sprawności organizacji, natomiast ich zakwestionowanie może powodować wzrost jej bezpieczeństwa. Tak samo polepszenie sposobu funkcjonowania może spowodować wzrost skuteczności.


Można zauważyć silną korelację między zakwestionowaniem i skutecznością, a także między przestrzeganiem a bezpieczeństwem. W zależności od badanego problemu, a także od momentu badania, rodzaj zainteresowania i poziom akceptowania systemu preferencji będą wpływać na zmianę postępowania audytora.


Generalnie można powiedzieć, że audyt wewnętrzny w przedsiębiorstwach zaczyna się od badania prawidłowości. Do najważniejszych trosk zarządu należą: przestrzeganie jej dyrektyw (wytycznych) oraz bezpieczeństwo organizacji. Wraz z upływem czasu rozszerza się dziedzina audytu i rodzaj jego zainteresowań przede wszystkim w kierunku audytu sprawności, który bada:


· adekwatność środków w stosunku do celu,
· trafność (odpowiedniość) organizacji i metod – rygorystyczne zarządzanie,
· jakość działań (decyzji) nie menedżerskich,
· adekwatność celów i strategii przedsiębiorstwa – dostosowanie struktur do przyjętych i akceptowanych misji.


Najogólniej mówiąc, chodzi tu o analizę przyczyn braku skuteczności lub niesprawności w przedsiębiorstwie. W zależności od tego, czy cele (misja) będą dotyczyć prawidłowości czy sprawności, badanie systemów nie będzie realizowane w ten sam sposób:


· W obszarze prawidłowości audytor będzie zainteresowany, czy zadania są wykonane zgodnie z systemem standardów i czy wyniki są poprawne. A kiedy przystąpi do szczegółowego badania organizacji, to najczęściej rozpocznie od stanu istniejącego: badanie mechanizmów kontroli zgodności, badanie środków zabezpieczenia;
· W obszarze sprawności nie wystarczy zbadać systemów istniejących, ale trzeba je połączyć z ich celami. Przykładowo w audycie dyskonta finansowego, po określeniu wielkości otrzymanych i straconych obniżek w okresach poprzednim i bieżącym i po zidentyfikowaniu przyczyn tych strat w dziale rachunkowości, a także w innych działach (np. nawał pracy, opóĽnienie służby przyjęcia produktów, niemożliwość dostarczenia na czas dokumentów zakupu do służby przyjęcia produktów przez dział zaopatrzenia) ma miejsce:


· rozszerzenie warunków osiągnięcia celów: czy zapłaty dokonane tak, aby uzyskać dyskonto, nie są dokonane zbyt wcześnie w stosunku do terminu?
· podniesienie poziomu celów: czy polityka przedsiębiorstwa ma polegać na systematycznym tworzeniu dyskonta finansowego w stosunku do płatności, bez względu na to, czy jest ono zgodne z ustalonymi warunkami, czy nie, i na zwracaniu go tytko tym klientom, którzy wysyłają żądania?
· rozszerzenie (wzbogacenie) celów: czy jest możliwe i rentowne zaciągnięcie pożyczki, aby zapłacić faktury w terminie pozwalającym uzyskanie dyskonta?


Orientacja audytu na sprawność jest często podzielona na audyt sprawności i audyt zarządzania. W ramach audytu sprawności bada się:
· adekwatność środków w stosunku do przyjętych celów,
· odpowiedzialność metod i procedur,
· zasady zarządzania i jakość wyników.


W ramach audytu zarządzania bada się:
· adekwatność celów w stosunku do strategii i polityki przedsiębiorstwa,
· dostosowanie struktur do założonych celów,
· postawy, komunikowanie się, stosunki międzyludzkie.


Audyt zarządzania wymaga szerszej wiedzy i kompetencji niż prosty audyt sprawności, ale stosuje się w nim te same metody i takie samo podejście. Na górnej granicy audytu zarządzania znajduje się audyt strategiczny, który polega na audycie adekwatności przyjętej strategii i audycie procesów dostosowawczych strategii i uwzględnia jego wnioski. Audyt wewnętrzny nie może być obojętny na otoczenie przedsiębiorstwa; w nim bowiem tkwią (Ľródła) ryzyka; np.:
· osiągnięcia konkurencji w dziedzinie wyników,
· czy park produkcyjny jest konkurencyjny,
· czy przedsiębiorstwa i jego marka są kompatybilne z namierzonym rynkiem, z celami handlowymi i planami produkcji, jaki będzie wpływ ewolucji prawa socjalnego lub ochrony środowiska na działalność przedsiębiorstwa.


Audytor nie ogranicza się tylko do identyfikacji i sygnalizacji braku zrozumienia i przewidywania tego ryzyka, jego misja polega czasami na doradztwie w dziedzinie strategii. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby audytor wewnętrzny wystąpił w roli konsultanta, lecz przetwarzanie ryzyka (zarządzanie ryzykiem) należy zwykle do zadań kierownictwa instytucji lub do wyspecjalizowanej firmy doradczej. Audyt w dziedzinie strategii jest wielkim wyzwaniem[13].


Audytor wewnętrzny – kontroler diagnozujący


Nie mamy wątpliwości, że audytor dokonuje kontroli, tak jak każdy diagnosta i operator, którzy dokonują pomiarów i porównują je (wyniki) z normami (wzorcami). Jakkolwiek w pracy audytora czynności typowo kontrolne zajmują (mogą zajmować) ponad połowę jego obowiązków jednak audytu nie można utożsamiać z kontrolą. Związki (relacje) między audytem a kontrolą wewnętrzną są różnorakie i subtelne; ich zakresy przedmiotowe nachodzą na siebie. Można przyjąć pogląd, że audyt wewnętrzny kontroluje („sprawdza”) funkcjonowanie i skuteczność rozwiązań (mechanizmów) kontroli wewnętrznej. Każda osoba uprawniona do podejmowania decyzji musi być koniecznie wyposażona w obowiązek weryfikowania, czy i jak podjęta decyzja jest wykonana. Inaczej mówiąc, każdy kierujący jest zobowiązany do zorganizowania kontroli poleceń, które on wydaje.


Kontrola jest nieodzownym elementem funkcjonowania organizacji, za którą odpowiedzialne jest całe kierownictwo. Audyt wewnętrzny interweniuje tylko w drugim etapie (weryfikacyjnym), aby skontrolować istnienie i skuteczność rozwiązań kontrolnych. Dobrze zorganizowany system kontroli wewnętrznej może być jednym z celów audytu. W długim przedziale czasu audyt wewnętrzny przyczynia się do usprawnienia kontroli, szacuje i ocenia sprawność wszystkich jej form, ale on sam nie jest kontrolą.


Z punktu widzenia metodologicznego, główna usługa audytu wewnętrznego polega na formułowaniu zaleceń, w ramach których podstawowymi kryteriami są: jakość, trafność i realizm. Raport końcowy nie jest produktem finalnym audytu wewnętrznego. On jest produktem pośrednim, biorącym udział w procesie komunikacji i podejmowania decyzji między dyrekcją, audytowanymi i audytorami. Organizacja (przedsiębiorstwo) jest zmuszona do upewnienia się, czy wnioski audytora są uwzględnione i czy zostały podjęte odpowiednie działania. Audytorzy wewnętrzni np. w bankach bywają zobowiązani do oceny jakości planów naprawy i coraz częściej dyrekcje żądają od nich nadzoru i weryfikacji ich realizacji. Tak rozumiany audyt wewnętrzny pozostaje w ciągłym  powiązaniu (sprzężeniu) z kontrolą wewnętrzną.


Wielu specjalistów i pracowników nauki pyta: czy audyt wewnętrzny zastąpi kontrolę wewnętrzną, czy ją tylko uzupełni? A może chodzi o jej wzmocnienie?


Audyt – nowy podmiot kontroli, czy kontrola kontroli?


Od 1 stycznia 2002 r. obowiązuje ustawa o zmianie ustawy o finansach publicznych, ustawy o organizacji i trybie pracy Rady Ministrów oraz o zakresie działania ministrów, ustawy o działach administracji rządowej oraz ustawy o służbie cywilnej (Dziennik Ustaw 2001, Nr 102, poz. 1116). Ustawa powyższa powołała do życia instytucje prawno-organizacyjne kontroli finansowej i audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych. Nowelizacja ustawy wprowadziła do polskiego systemu kontroli finansowej nowy podmiot kontrolny – audytora wewnętrznego. Celem dokonanych zmian zgodnie z uzasadnieniem projektu było jednolite uregulowanie funkcjonowania kontroli finansowej, obejmującej zarówno gromadzenie i rozdysponowywanie środków publicznych, jak i gospodarowanie mieniem. Kontrola finansowa stanowi przedmiot negocjacji akcesyjnych w ramach rozdziału 28. Komisja Europejska uważała za niezbędne prawne uregulowanie kwestii wewnętrznej kontroli finansowej i audytu wewnętrznego.


Po raz pierwszy w polskim ustawodawstwie pojawił się termin audyt wewnętrzny. Ustawodawca definiuje go jako ogół działań, przez które kierownik jednostki uzyskuje obiektywną i niezależną ocenę funkcjonowania jednostki w zakresie gospodarki finansowej pod względem legalności, gospodarności, celowości, rzetelności, a także przejrzystości i jawności. Obok tego ogólnego określenia pojęcia audytu, wskazano również na szczegółowe zagadnienia z nim związane, w szczególności: badanie dowodów księgowych oraz zapisów w księgach rachunkowych, ocenę systemu gromadzenia środków publicznych i dysponowania nimi oraz gospodarowania mieniem, a także ocenę efektywności i gospodarności zarządzania finansowego (art. 35c). Ustawa wskazuje zatem pośrednio na trzy podstawowe rodzaje audytu:
· audyt finansowy (związany z badaniem dowodów księgowych),
· audyt systemu (kompleksowa ocena gromadzenia i rozdysponowania środków publicznych),
· audyt działalności (ocena efektywności i gospodarności).


Tak definiowany audyt spotkał się z krytyką ze strony niektórych przedstawicieli nauk prawnych. E. Chojna-Duch formułuje tezę, iż ogólnikowość zapisów ustawy nie pozwala na odniesienie się z całą powagą do zasadności regulacji prawnej[14]. Zasadniczym mankamentem ustawy jest brak rozróżnienia pojęć i uzasadnienia potrzeby, kontroli finansowej oraz audytu i ich konsekwencji prawnych. Zdaniem E. Chojny-Duch nie wiemy co dalej robić z tą „oceną”, o której mowa w art. 35c, jak się ją wykorzystuje oraz komu potrzebna jest ta wiedza. Od strony formalnej nowelizacja ustawy jest nieprzejrzysta. W związku z wprowadzonymi niejednoznacznymi pojęciami i podziałami, np. zamiennie używanymi pojęciami kontroli, nadzoru, oceny, trudno jest ustalić co ustawodawca ma na myśli posługując się pojęciem „powszechnie uznawanych standardów”. Być może wątpliwości te będą wyjaśniane przez oczekiwane przyszłe rozporządzenie. W opinii E. Chojny-Duch treść przepisów ustawy jest bardzo ogólna, syntetyczna, a nawet wręcz hasłowa – z jednej strony, wymagająca odrębnego aktu prawnego definiującego procedury kontroli, określenia obowiązków i uprawnień, zakresów odpowiedzialności poszczególnych organów; z drugiej zaś – zawiera szczegółowe, techniczne regulacje (forma i tematyka egzaminów na audytora wewnętrznego).


Powołując się na wypowiedzi uczestników konferencji i seminariów poświęconych audytowi wewnętrznemu w administracji publicznej[15] można sformułować kilka zasadniczych pytań:
1. czy potrzebna była ustawa (z dnia 27 lipca 2001 r.)?
2. czy niezbędna była nowa struktura organizacyjna, nowe komórki w Ministerstwie Finansów i jednostkach podległych?
3. czy nie wystarczyłoby właściwe wykonywanie, nakazanych przez Konstytucję i ustawy zwykłych obowiązków kontrolnych i nadzorczych, a zwłaszcza koordynacji uprawnień?
4. jaka gwarancję daje ustawodawca, iż ten nowy system organów będzie działał lepiej niż istniejące?
5. dlaczego mimo, iż projektodawca ustawy w uzasadnieniu krytykował brak systemu kontroli, koordynacji, jednolitej strategii kontroli, znów nie przedstawił w swej propozycji legislacyjnej jednolitych, a zarazem szczegółowych procedur kontrolnych?
6. czy najlepsze nawet proponowane w ustawie kursy i szkolenia przygotują do wykonywania złożonych zadań kontrolnych, dotyczących skomplikowanych problemów rachunkowości, wymagających rozległej wiedzy i doświadczenia wielu setek kontrolerów?
7. czy wobec trudności budżetowych, jakie zarysowały się od początku nowego stulecia, ze skutkami przenoszonymi na lata następne kreowanie nowych kosztownych organów administracji państwowej i samorządowej jest uzasadnione w interesie publicznym?
8. jaką rzeczywistą pozycję prawną ma audytor w stosunki do głównych księgowy lub kierowników jednostek organizacyjnych ich zatrudniających?
9. czy powołanie Głównego Inspektora Audytu Wewnętrznego wraz z siecią podległych mu audytorów w kraju nie jest (będzie) próba ograniczenia rządu lub roztoczenia kontroli nad rządem.


Listę pytań można wydłużyć. Na wiele z nich trudno jest dać wyczerpującą odpowiedĽ na obecnym etapie wdrażania audytu wewnętrznego. W listopadzie 2002 roku w drodze konkursu obsadzono stanowisko Głównego Inspektora Audytu Wewnętrznego. Mianowano dyrektora Departamentu Koordynacji Kontroli Finansowej i Audytu Wewnętrznego. Powołano Komisję Egzaminacyjną, która niebawem rozpocznie przyjmowanie egzaminów na licencjonowanych audytorów. W Ministerstwie Finansów panuje optymistyczne przekonanie, że podejmowane działania prawne i organizacyjne służą upowszechnianiu instytucji audytu wewnętrznego w jednostkach finansów publicznych, gdzie „rozliczenie z grosza publicznego winno być poddane skrupulatnej i obiektywnej kontroli”. Będziemy bacznie przyglądać się, analizować, oceniać (i podpowiadać), jak powinna funkcjonować „kontrola nowej generacji”, w organizacjach nowej generacji.


 


——————————————————————————–


[1] Zorganizowana w dniach 20-21czerwca 2002 r. przez WSZiM w Warszawie konferencja naukowa „Kontrola i Kontroling w Zarządzaniu” miała intrygujący podtytuł: Zdążyć przed błędem. Wszyscy uczestnicy uznali to za misję nowoczesnej kontroli. Por.: B.R. Kuc (red.), Kontrola i kontroling w zarządzaniu, t. I, II, III, Wyd. WSZiM, Warszawa 2002.
[2] Por. B. Nogalski, J. Rybicki, Corporate Governance w konwencji sprzeczności strategicznych, w: R. Krupski (red.) Zarządzanie strategiczne. Badania i koncepcje, Wyd. WWSZiP, Wałbrzych, 2002
[3] G. Ogger, Zera w garniturach. Niemieccy menedżerowie w podwójnym świetle, Wydawnictwo PSB, Kraków
[4] Pełny przegląd piśmiennictwa obejmującego zagadnienia teorii kontroli organizacyjnej zawiera trzyczęściowe opracowanie: Kontrola i kontroling w zarządzaniu. Tendencje – koncepcje – instrument, pod red. B.R. Kuca, Wyd. WSZiM Warszawa 2002.
[5] Ustawa z dnia 27 lipca 2001 o zmianie ustawy o finansach publicznych…; a także zarządzenie Dyrektora Departamentu Koordynacji Kontroli finansowej i Audytu Wewnętrznego z dnia 22 maja 2002 w sprawie wprowadzenia wewnętrznego regulaminu organizacyjnego Departamentu KKFiAW w MF.
[6] Nawet najnowsze słowniki języka polskiego czy wyrazów obcych nie odnotowują jeszcze tego wyrazu. Spotkać można natomiast słowo auditing oznaczające „system rewizji gospodarczej i doradztwa ekonomicznego, realizowany przez wyspecjalizowanych ekspertów na podstawie przepisów krajowych i międzynarodowych”.
[7] Por. A. Jazdon, Doskonalenie zarządzania jakością, Wydawnictwo, Bydgoszcz 2001.
[8] Opracowania standardów docierały do naszego kraju różnymi drogami m.in. niezależnie poprzez The Institute of Internal Auditors Inc., International Headquarters, 249 Maitland Ave., Altamonte Springs, Florida 32701–4201 oraz The Institute of Internal Auditors, United Kingdom, 13 Abbeville Mews, 88 Clapham Park Road, London, SW4 78X. Obie wersje Standardów są w istotnych punktach zbieżne.
[9] Por. Standardy Profesjonalnej Praktyki Audytu Wewnętrznego, Związek Banków Polskich, Polski Instytut Audytorów Wewnętrznych, Warszawa 1998 r.
[10] Por., M. Klimas, Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie, IV wyd., PWE, Warszawa 1985, a także Cz. Paczuła, Kontrola wewnętrzna w zarządzaniu jednostka gospodarczą, Difin, Warszawa 1998
[11] J. Stępniewski, Audyt i diagnostyka firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2001
[12] M. Crozier, Biurokracja. Anatomia zjawiska, PWE, Warszawa 1967; a także nowsza książka tego autora: Przedsiębiorstwo na podsłuchu, PWE, Warszawa 1993
[13] Mam nadzieję, że ktoś podejmie to wyzwanie jako temat pracy magisterskiej, doktorskiej lub habilitacyjnej.
[14] Głos w dyskusji nad audytem wewnętrznym a kontrolą, wydanie specjalne „Kontroli Państwowej” 2002
[15] M.in.  konferencję zorganizowaną przez Fundację Rozwoju Rachunkowości w Polsce,  kwiecień 2002

 

0 2397

Na początku września br. weszła w życie ustawa z dn. 28 maja 2004r. o zmianie ustawy o szkolnictwie wyższym, ustawy o wyższych szkołach zawodowych, ustawy o pożyczkach i kredytach studenckich oraz o zmianie niektórych innych ustaw (Dz. U. Nr 152, poz. 1598), która zrewolucjonizowała system pomocy socjalnej dla wszystkich studentów. Teraz o stypendium płacone z budżetu państwa mogą starać się zarówno studenci studiów dziennych, wieczorowych, zaocznych, tak uczelni państwowych, prywatnych, kościelnych, jak i wojskowych…


Dalsza część artykułu dostępna na stronie >> www.edukacjaprawnicza.pl <<

 

1 253

Jak podała PAP w dniu 3 grudnia firma audytorska Deloitte opublikowała raport
na temat nadużyć gospodarczych w Polsce. Badaniem ankietowym, które
przeprowadzono jesienią 2003 roku, objęto kadrę zarządzającą tysiąca
największych polskich przedsiębiorstw. Odpowiedziało 20 proc.
ankietowanych…


Dalsza część artykułu dostępna na stronie >>www.frackowiak.com.pl<<

 

0 4226

Funkcje audytu wewnętrznego są częścią procesu monitorowania systemu kontroli
wewnętrznej oraz bankowych procedur oceny kapitałowej, ponieważ zapewniają
niezależną ocenę adekwatności oraz zgodności z procedurami bankowymi i jego
polityką.



  • Audyt wewnętrzny w bankach oraz relacje władz nadzorczych z audytorami
    wewnętrznymi i zewnętrznymi
  • Cele i zadania audytu wewnętrznego
  • Znaczenie kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem
  • Elementy sprawnego systemu kontroli wewnętrznej

To wszystko można znaleĽć klikając tutaj: >>www.kadry.info.pl<<

 

1 2360

Straty ponoszone przez sektor finansowy, anonsowane w ciągu ostatnich kilku lat pod wielkimi nagłówkami w gazetach na całym świecie, to opowieści o niekompetencji, korupcji i zwykłym braku szczęścia. Są niepokojące i muszą być przedmiotem zainteresowania menadżerów. Niepokojące, bo gross niepowodzeń i błędów operacyjnych jest dzisiaj w dużo większym stopniu, niż to sobie uświadamiamy, zależnych od codziennego zarządzania.


Dalszą część artykułu znajdziesz tutaj: >>www.kadry.info.pl<<